Durante la mayor parte de la historia empresarial, la pregunta "¿tiene esta persona potencial de liderazgo?" se respondía mediante la intuición, la trayectoria en puestos anteriores o la impresión que causaba en el comité de selección. El problema con los tres métodos es el mismo: son retrospectivos, presentan sesgoscay miden el desempeño en un contexto previo en lugar del potencial en uno nuevo. La acumulación de investigación psicométrica durante el último cuarto de siglo nos ha brindado algo mucho más fiable, y los patrones que han surgido son sorprendentemente consistentes.
Los Cinco Grandes y el surgimiento del liderazgo
La síntesis más completa sobre investigación en personalidad y liderazgo fue publicada por Timothy Judge y sus colegas en 2002 en el Journal of Applied Psychology. Su metaanálisis, basado en 222 estudios independientes, halló una correlación múltiple de r = 0,48 entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad y la eficacia del liderazgo, una cifra que se compara favorablemente con casi cualquier otro predictor en psicología aplicada. Esto no es una señal débil, sino una relación sustancial y reproduciblecarasgos de personalidad medibles y resultados de liderazgo en el mundo real.
Correlación múltiple entre los cinco grandes rasgos de personalidad y la eficacia del liderazgo: uno de los predictores más sólidos en este campo. Fuente: Judge et al., 2002, Journal of Applied Psychology.
Lo que resulta particularmente valioso del modelo de los Cinco Grandes para la evaluación del liderazgo es que distingue las contribuciones de cada dimensión. No todos los rasgos de personalidad predicen el liderazgo por igual, y comprender qué rasgos son los más importantes —y en qué combinación— es donde reside su valorca.
La escrupulosidad: el predictor clave
Si solo se pudiera utilizar un rasgo de personalidad para predecir el desempeño laboral en todos los puestos, niveles y sectores, la investigación es clara sobre cuál elegir. La responsabilidad, dimensión que cala autodisciplina, la orientación a objetivos, la fiabilidad y la atención al detalle, es el predictor más consistente del desempeño laboral en todas las caocupacionales estudiadas.
El trascendental metaanálisis de Schmidt y Hunter de 1998, publicado en PsychologicalcaBulletin , que revisó 85 años de investigación acumulada, reveló que la Conciencia es válida en prácticamente todos los tipos de trabajo, con una capacidad predictiva particularmente fuerte en roles que requieren juicio autónomo y esfuerzo sostenido. En el ámbito del liderazgo, específicamentecaalta Conciencia predice la cade cumplir con los compromisos, mantener los estándares bajo presión y generar la credibilidad que proviene de hacer lo que se dice que se hará.
Lacadel liderazgo se subestima. Los ejecutivos suelen asumir que la visión y el pensamiento estratégico son las principales cualidades de liderazgo. Los datos sugieren que la cade ejecutar de forma consistente —cerrar el ciclo, mantener un estándar, perseverar— es un indicador más fiable. Los líderes con un alto nivel de Conciencia construyen culturas que reflejan su propia fiabilidad. Los líderes con un bajo nivel de Conciencia, independientemente de sus dotes intelectuales, tienden a crear organizaciones caracterizadas por la inercia y las prioridades inconclusas.
Estabilidad emocional: el requisito previo oculto
El neuroticismo —o su inverso, la estabilidad emocional— emerge consistentemente como el segundo predictor más importante de la eficacia del liderazgo dentro del modelo de los Cinco Grandes. Un alto nivel de neuroticismo predice la reactividad emocional: una tendencia a experimentar emociones negativas con intensidad, a rumiar bajo presión y a modificar los patrones de comportamiento en respuesta al estrés. En los líderes, este perfil produce efectos específicos y bien documentados en el desempeño del equipo.
Los equipos liderados por líderes emocionalmente reactivos experimentan lo que los investigadores ca"climas de liderazgo impulsados por la amígdala": entornos caracterizados por una alta vigilancia, una menor seguridadcay una tendencia a gestionar a los superiores en lugar de resolver problemas. La energía que debería destinarse a la innovación, la atención al cliente o la ejecución se desvía hacia la predicción y la gestión del estado emocional del líder.
Un bajo nivel de neuroticismo —y una alta estabilidad emocional— se correlaciona con la toma de decisiones serena bajo presión, expectativas de comportamiento consistentes para los equipos y la capacidad de recibir retroalimentación difícil sincade forma defensiva. Encapráctica, es lo que distingue a los líderes que desarrollan a su gente de aquellos que la agotan.
Apertura: la dimensión de la innovación
La apertura a la experiencia predice un tipo específico y cada vez más valioso de eficacia en el liderazgo: la cade impulsar la innovación, de replantear los desafíos estratégicos de forma creativa y de tolerar —e incluso acoger— la ambigüedad. A medida que la vida media de la ventaja competitiva se acorta, esta dimensión ha cobrado mayor importancia en relación con su posicióncaen los modelos de liderazgo.
Los líderes con un alto nivel de apertura tienden a buscar perspectivas diversas, cuestionar supuestos arraigados y crear entornos intelectuales donde los equipos se sienten con la libertad de experimentar. Además, según las investigaciones, son más eficaces liderando el cambio, nocasean inmunes a la incertidumbre, sinocaperciben la novedad como algo interesante en lugar de amenazante. En sectores que experimentan una rápida transformación, esta no es una cualidad secundaria, sino una característica esencial para la supervivencia de las organizaciones.
Por qué el coeficiente intelectual por sí solo no es suficiente
La capacidad mental general (CI) también es un predictorcadel desempeño de liderazgo, particularmente en roles complejos y cognitivamente exigentes. La revisión de Schmidt y Hunter de 1998 determinó que era el predictor más sólido del desempeño laboral en general (coeficiente de validez de 0,51 para roles de alta complejidad). Entonces, ¿por qué es necesaria la evaluación psicométrica de la personalidad?
La respuesta reside en lo que sucede por encima de un umbral cognitivo. La investigación —popularizada sobre todo por el trabajo de Daniel Goleman en 1998 en la Harvard Business Review— sugiere que, una vez cacandidatos cumplen con un requisito cognitivo básico para un puesto (que Goleman estima en torno a un coeficiente intelectual de 120 para puestos de alta dirección), la inteligencia emocional y las características de la personalidad se convierten en los principales factores diferenciadores de la eficacia real. En el análisis de Goleman, la inteligencia emocional representa el 67 % de las habilidades necesarias para un liderazgo eficaz, mientras que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicascael tercio restante.
"Los líderes más eficaces se parecen en un aspecto crucial: todos poseen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional." — Daniel Goleman, Harvard Business Review, 1998
Esta es una observacióncapara la contratación de altos directivos y la planificación de la sucesión. A nivel de vicepresidente, director o ejecutivo de alto nivel, las personas que se evalúan casi siempre poseen la inteligencia suficiente para las exigencias cognitivas del puesto. Seleccionar basándose en el historial, las referencias y el desempeño en la entrevista —sin datos psicométricos estructurados— implica evaluar las variables equivocadas para la decisión que realmente se está tomando.
El peligro de contratar basándose en la intuición en puestos directivos
Las entrevistas no estructuradas tienen una validez predictiva de aproximadamente 0,38, respetable, perocamenor que la que se puede lograr con una evaluación estructurada. Más preocupante aún es el sesgo sistemático que introducen. Contratamos a personas que nos recuerdan a nosotros mismos. Confundimos la fluidez con la competencia. Confundimos la habilidad para desenvolverse en una entrevista con la capacidad caliderazgo. Quienes más sufren estos sesgos son aquellos que provienen de diferentes entornos culturales,cao sociales; es decir, las organizaciones que se basan en la intuición para lacaen puestos directivos también suelen tener dificultades para crear una cantera de liderazgo diversa.
La evaluación psicométrica estructurada cambia las probabilidades de dos maneras: mide las dimensiones que realmente predicen el desempeño (en lugar de aquellas que resultan evidentes en una conversación de 45 minutos) y proporciona un marco consistente que reduce la influencia del sesgo endogrupal. Este no es un beneficioca, sino un resultado documentado en organizaciones que han adoptado procesos de evaluación estructurada.
¿Qué cambios en la evaluación estructurada?
Cuando las organizaciones integran herramientas psicométricas validadas en las decisiones de selección y desarrollo de liderazgo —midiendo los cinco grandes rasgos de personalidad, la capacidad cognitiva y la inteligencia emocional— obtienen varias ventajas que la intuición capuede ofrecer: un lenguaje común para hablar cacapacidad; datos que acompañan a la persona a través de diferentes roles y a lo largo del tiempo; y una base para un desarrollo específico que aborda las deficiencias reales en lugar de las supuestas.
El uso más eficaz de estas herramientas no consiste en utilizarlas como filtro o criterio de aprobación/reprobación, sino como una conversación estructurada que, junto con las pruebas recabadas en las entrevistas, los datos de referencia y el historial de desempeño, ofrece a quienes toman las decisiones la visión más completa y objetiva posible. De esta forma, la evaluación psicométrica no sustituye el juicio humano, sino que lo mejora.
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Explora nuestras evaluaciones → Habla con el equipoReferencias: Judge, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002). Personalidad y liderazgo: una revisión cualitativa y cuantitativa. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780. Schmidt, FL, & Hunter, JE (1998). La validez y utilidad de los métodos de selección en psicología del personal. PsychologicalcaBulletin(1998). ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review, 76(6), 93–102.