Pregúntele a cualquier miembro del consejo de administración o a un alto directivo de recursos humanos si su organización cuenta con un plan de sucesión. Casi todos responderán afirmativamente. Pregúnteles si confían en que funcionaría si un puesto de liderazgo clave quedara vacante mañana, y la conversación cambiará considerablemente. La brecha entre tener un plan de sucesión y contar con la capacidad para gestionar la sucesión es uno de los fallos más importantes y menos comentados en la estrategia de gestión de personas.
Porcentaje de altos directivos que afirman tener confianza en su plan de sucesión. Fuente: Tendencias globales de capital humano de Deloitte, 2023.
El informe Tendencias Globales de Capital Humano 2023 de Deloitte reveló que solo el 14 % de los líderes confían en que su organización cuente con las personas idóneas para ocupar puestos clave. Este no es un problema nuevo: la misma encuesta ha mostrado cifras similares durante más de una década. Lo que sí es nuevo es la urgencia. En un periodo de mandatos de liderazgo más cortos, mayor rotación en la alta dirección y volatilidad geopolítica y económica, el costo de una sucesión deficiente nunca ha sido tan alto.
Los tres modos de fallo más comunes
Los planes de sucesión suelen fallar de maneras predecibles. Comprender este patrón es el primer paso para construir algo que realmente funcione.
Fallo 1: Sesgo de actualidad en la identificación
Las personas que con mayor frecuencia son nominadas como candidatas a la sucesión son aquellas que han tenido mayor visibilidad recientemente: quienes lideraron el exitoso lanzamiento del producto, gestionaron la reestructuración o impresionaron a la junta directiva en la última sesión estratégica. Esto se debe a un sesgo cognitivo natural. La actualidad, la visibilidad y la elocuencia no son sinónimo de potencial de liderazgo de alto nivel. Muchos de los futuros líderes más eficaces realizan un trabajo excelente en puestos que no los ponen frente a la junta directiva. Son sistemáticamente ignorados porque el proceso de identificación carece de un mecanismo para descubrirlos.
Fracaso 2: Selección política
En las organizaciones donde las decisiones de sucesión se toman mediante conversaciones informales entre altos directivos, la dinámica política inevitablemente influye en el resultado. Los candidatos a la sucesión se seleccionan en función de quién los patrocina, si se les considera "seguros" y si se ajustan al modelo cultural del liderazgo actual, que suele ser un modelo creado en otra época y para otros desafíos. El resultado son equipos de liderazgo que se replican en lugar de evolucionar.
Fallo 3: Identificación sin desarrollo
Quizás el error más común radica en la brecha entre nombrar a alguien como sucesor y prepararlo realmente para el puesto. Las organizaciones que mantienen listas de "listos ahora / listos en 2 años / listos en 5 años" pero no invierten nada significativo en el desarrollo de las personas incluidas en ellas no están planificando la sucesión, sino simplemente etiquetándola. Esta etiqueta le da a la organización una falsa sensación de seguridad sin la capacidad que la justifique.
El problema del "príncipe heredero"
Existe una variante particularmente peligrosa de planificación de la sucesión que se da en empresas familiares, organizaciones dirigidas por sus fundadores y equipos directivos cerrados: la designación de un heredero aparente antes de que exista evidencia validada de que la persona esté preparada. El sucesor elegido —a menudo seleccionado por lealtad, relación personal o antigüedad en la institución— comienza a ser tratado como si ya ocupara el cargo. Los rivales se distancian. Las conversaciones sobre desarrollo se vuelven incómodas. El sucesor designado deja de recibir retroalimentación honesta porque nadie quiere poner en riesgo su relación con el nuevo líder.
La ironía reside en que este enfoque —diseñado para garantizar la continuidad— suele garantizar lo contrario. Cuando finalmente se produce la sucesión, el "príncipe heredero" o la "princesa heredera" asume el cargo sin la preparación rigurosa, la retroalimentación honesta ni la evaluación competitiva que realmente los habrían preparado. La organización descubre demasiado tarde que el plan se basaba en la política, no en la evidencia.
«Un plan de sucesión basado en suposiciones no es un plan. Es una esperanza disfrazada de documento.» — Marco de sucesión de TeamAnalys
Cómo los datos psicométricos cambian la conversación
La mayor ventaja de la evaluación psicométrica en un contexto de sucesión es que elimina la política de la discusión inicial. Cuando todos los candidatos de la lista de sucesión han sido evaluados según el mismo marco validado —que abarca personalidad, capacidad cognitiva, competencias de liderazgo e inteligencia emocional—, la conversación pasa de "¿a quién prefiere el director ejecutivo?" a "¿qué revelan los datos sobre su preparación, necesidades de desarrollo e idoneidad para este puesto específico?"
Este cambio es profundo. Permite a los líderes de recursos humanos y a los comités de talento defender a candidatos que carecen de apoyo político. Facilita conversaciones honestas sobre las diferencias entre las capacidades actuales de un candidato y las exigencias del puesto, conversaciones imposibles cuando la sucesión se gestiona únicamente a través de percepciones informales. Además, proporciona una base consistente para medir el progreso del desarrollo a lo largo del tiempo.
Las herramientas psicométricas utilizadas en contextos de sucesión —incluidas las evaluaciones de personalidad como las que ofrece TeamAnalys— son más efectivas cuando se consideran aportaciones estructuradas a una conversación guiada, y no filtros automatizados. El objetivo no es reducir a las personas a simples puntuaciones, sino garantizar que las impresiones subjetivas se contrasten con datos objetivos y que la capacidad se evalúe en lugar de darse por sentada.
Construir un programa de desarrollo basado en competencias
Una planificación de sucesión eficaz comienza no con las personas, sino con los roles. Para cada puesto clave, la organización necesita una visión clara y actualizada de lo que realmente exige el rol, no solo de sus requisitos actuales, sino también de los que probablemente requerirá en un plazo de tres a cinco años, considerando la dirección estratégica de la organización. Esta tarea es más compleja de lo que parece. Muchas descripciones de puestos quedan obsoletas en el momento de su redacción. Las competencias necesarias para liderar una función de marketing en un entorno empresarial potenciado por la IA son sustancialmente diferentes de las requeridas hace cinco años.
Una vez definidos claramente los requisitos del puesto, se puede construir un plan de sucesión basado en un análisis exhaustivo de las capacidades: ¿quién en la organización demuestra actualmente las competencias clave para este puesto? ¿Quién está cerca de alcanzarlas, pero presenta áreas de mejora identificables? ¿Quién tiene el potencial para desarrollarse en este puesto con la experiencia y el apoyo adecuados? Estas son preguntas que solo pueden responderse rigurosamente si se dispone de datos de evaluación. Sin ellos, las respuestas son meras conjeturas.
Un programa de desarrollo basado en competencias también permite un desarrollo específico. En lugar de enviar a los candidatos a la sucesión a programas de liderazgo genéricos, las organizaciones pueden diseñar experiencias de desarrollo que aborden las deficiencias de capacidad específicas identificadas mediante la evaluación. Este es un desarrollo con propósito, y acelera drásticamente la preparación.
El papel de la retroalimentación de 360 grados
La autopercepción es notoriamente poco fiable como medida de la eficacia del liderazgo. Los líderes suelen sobreestimar su desempeño en las dimensiones que valoran y subestimar su impacto en las que no. Un proceso de retroalimentación de 360 grados corrige esta situación al recopilar comentarios estructurados de quienes experimentan directamente el comportamiento del líder: subordinados directos, compañeros y altos directivos.
En un contexto de sucesión, la retroalimentación 360 cumple dos funciones distintas. En primer lugar, proporciona una visión más completa y precisa de la eficacia actual de un candidato que cualquier autoinforme o evaluación del gerente. En segundo lugar, pone de manifiesto los comportamientos específicos que deben modificarse para que el candidato esté preparado para el siguiente nivel, algo que resulta invisible en cualquier evaluación que no recopile datos de las personas que trabajan con él a diario.
El modelo más eficaz para la preparación de la sucesión combina evaluación psicométrica, retroalimentación de 360 grados, datos de desempeño estructurados y conversaciones de desarrollo facilitadas. Ningún elemento por sí solo es suficiente. En conjunto, proporcionan a los comités de talento la base de evidencia necesaria para tomar decisiones que puedan justificar y que tengan más probabilidades de generar los resultados que la organización realmente necesita.
El coste de equivocarse
Un estudio del Corporate Leadership Council reveló que los ejecutivos contratados externamente para la sucesión en situaciones de crisis tienen un rendimiento inferior al de sus sucesores formados internamente, con una diferencia considerable durante los dos primeros años en el cargo. Además, las contrataciones externas resultan significativamente más costosas, tanto en honorarios como en apoyo a la transición y en el coste oculto de la disrupción cultural que conlleva cada nombramiento de un líder externo. Estos costes son evitables. Sin embargo, evitarlos requiere desarrollar la capacidad de sucesión antes de que sea necesaria, algo que la mayoría de las organizaciones no logra.
Construya su plan de sucesión basándose en pruebas, no en política.
TeamAnalys proporciona las herramientas psicométricas y los diagnósticos 360 para respaldar una planificación de sucesión rigurosa y objetiva.
Explora las evaluaciones → Ver herramientas 360 Hable con nosotrosReferencias: Deloitte (2023). Tendencias globales de capital humano. Corporate Leadership Council (2018). Gestión de sucesión de alto impacto. Cappelli, P. (2011). Gestión del talento para el siglo XXI. Harvard Business Review. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). El camino del liderazgo. Jossey-Bass.